Modernen Ansätze zeichnen sich vor allem durch eine deutlich höhere Komplexität aus. Führungserfolg wird nicht auf einzelne Aspekte, wie Persönlichkeit, Verhalten, oder  Situation, zurückgeführt, sondern als Ergebnis eines Zusammenspiels unterschiedlicher Einflussfaktoren verstanden.

I.) Interaktionsorientierte Führungskonzepte
Der Forschungsansatz wird bei diesen Konzepten, zu denen die Vertical-Dyad-Linkage-Theory (VDL) und ähnliche Ansätze, sowie die impliziten Führungstheorien zählen, erheblich erweitert. Es entsteht daher entsprechende Komplexität.

Vertical-Dyad-Linkage-Theory (VDL)
VDL trägt dem Umstand Rechnung, dass die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin oder Mitarbeiter nicht immer gleich ist.

Die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX), zu der es umfangreiches Forschungsmaterial gibt und die als prominenter Ableger der VDL bekannt ist, sieht die Beziehung zwischen Führer/Führerin und Geführten als soziale Austauschbeziehung an. Der Leistungswille und das Engagement hängen von der Enge der Beziehung zur Führungskraft ab, so die Annahme.
In  der Beziehungsgestaltung werden drei Phasen unterschieden:

1. Role-Taking
   Die Führungskraft schätzt die Eigenschaften und Fähigkeiten der neuen Mitarbeiterin oder des neuen Mitarbeiters ein.
2. Role-Making
   Die Führungskaft ordnet die Person aufgrund der Einschätzung (oft unbewusst) einer von folgenden zwei Gruppen zu:
   "Out-Group", das sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zu denen wenig bis kein persönlicher Kontakt besteht oder
   "In-Group", das ist der "Innere Kreis", zu dem die Führungskraft Vertrauen und engen persönlichen Kontakt hat
3. Routinization
   Die Positionen verfestigen sich nach dem Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung. Während die Mitglieder der In-Group hart arbeiten um ihre Position zu behalten, reduzieren die Mitglieder der "Out-Group" häufig ihre Anstrengungen, da sie sich ausgeschlossen fühlen. Aufgrund dieser spezifischen Verhaltensweisen sieht sich die Führungskraft in ihren Annahmen bestätigt.

Aus diesen Beobachtungen lassen sich folgende Schlüsse ziehen: Führungskräfte benötigen sowohl  Wissen über die Dynamik sozialer Beziehungen und ein hohes Maß an Selbstreflexion, um ihren oft unbewussten Annahmen auf die Schliche zu kommen und den eigenen Anteil an der Beziehungsgestaltung zu erkennen als auch Wissen darüber, wie sie ihr Verhalten zieldienlich modifizieren können 

Implizite Führungstheorien (ILT)
Gute Führung entsteht nach diesen Theorien dadurch, dass die Führungskraft möglichst genau den Erwartungen und Vorstellungen der Geführten entspricht. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass diese ein sozial geprägtes Bild davon haben, wie Vorgesetzte sein sollen.  Das heißt, es gibt einen Prototyp der Führungskraft, der als Maßstab verwendet wird. Als gute Führungskraft wahrgenommen wird, wer das prototypische Führungsverhalten beständig und intensiv zeigt. Wer hingegen  die negativen Erwartungen erfüllt, gilt als schlechte Führungskraft.  

Als weitere Konzepte können das Multiple-Linkage Modell (MLM) von Yukl (1971) und das „Leader-Environment-Follower-Interaction Modell“ (LEFI) von Wofford (1982) genannt  werden, deren Ziel es ist, Interventionsmöglichkeiten für Führungskräfte aufzuzeigen, die zur Effizenzsteigerung genutzt werden können.

II) Transformationstheorien
Sie gehen noch einen Schritt weiter als Interaktionale Ansätze, da es nicht mehr nur um Zielerreichung und Ressourcenschonung, sondern auch um Förderung des  Potentials der Geführten geht. 

Vor dem Hintergrund der Transformationstheorien hat sich in der Praxis vor allem die transaktionale Führung, auch bekannt als "Management  by Objectives" etabliert.  Führung wird hier  als Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Geführten gesehen. Operiert wird mit Zielvereinbarungen und Sanktionen, da  Menschen primär als rational handelnd angesehen werden. Dieses  „Managment by Objectives“ ist durchaus nützlich, da Zielvorgaben und Konsequenzen bei Erreichen oder Nichterreichen der Ziele  klar kommuniziert werden können. Es entsteht daher ein einfaches Regelwerk, dessen Umsetzung in die Praxis bei Führungskräften keine besonderen sozialen Kompetenzen voraussetzt. 
Der bekannte Führungsforscher Jörg Felfe (2005) schreibt, dass im transaktionalen Führungsverständnis Führungskräfte dafür verantwortlich sind, dass entsprechende Ressourcen für das Erreichen von klar kommunizierten Zielen zur Verfügung stehen.  Lob und Anerkennung werden zur Verstärkung erwünschten Verhaltens eingesetzt. Dabei zeigt sich Folgendes: Instrumentalisiert man Lob als positives Sanktionsmittel, wird dies von vielen als Manipulation wahrgenommen. Es zeigen sich Parallelen zwischen Führungshandeln und Erziehung. Dies führt dann zu dem weit verbreiteten Missverständnis, dass Lob in der Führung schädlich sei.
Im Ergebnis setzt transaktionale Führung jedenfalls primär auf extrinsische Motivation.

Transformationale Führung und die damit verbundenen zahlreichen Konzepte, setzen hingegen bei intrinsischen Motivationsfaktoren an. Persönlichen Ziele und organisationale Ziele sollen synchronisiert werden. Dass dies in vielen Organisationen eine große Herausforderung darstellt, liegt auf der Hand. Gleichzeitig birgt  dieses Herangehensweise  aber zahlreiche Chancen für die Organisation.
Vielleicht kennen Sie folgendes Scenario aus Ihrer unternehmerischen Praxis: Die Unternehmensführung beschließt - unter Hinzuziehung externer Beraterinnen und Berater: Das Unternehmen braucht neue Visionen! Nicht zuletzt wird oft auch eine neue Unternehmenskultur "verordnet".  Nach vielen gruppendynamischen Prozessen, in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr oder weniger eingebunden werden, gibt es eine neue Vision, kommuniziert in Prospekten und auf weithin sichtbaren Plakaten. Was aber hat sich tatsächlich geändert? - Nichts von Bedeutung! Die Führungskräfte sind die gleichen und ihr Verhalten ist unverändert.  Wer solche Phasen schon öfter miterlebt hat, für den wirkt das Wort "Vision" schon als Trigger, der eine gewisse Übelkeit aufsteigen lässt.

Unternehmenskultur ist „kristallisierte“ Führung. Sie ist untrennbar mit dem Handeln von Führungskräften verbunden. Visionen müssen vorgelebt werden. Sie erreichen ihre Kraft durch die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Werten, die durch diese Vision vermittelt werden.

 
Transformationale Führung hat nach Brass (1985) vier Dimensionen:

• Idealized Influence (Idealisierter Einfluss)
• Inspirational Motivation (Inspirierende Motivation)
• Intellectual Stimulation (Intellektuelle Stimulierung)
• Individualized Consideration (individualisierte Mitarbeiterorientierung)

Dass diese Punkte außergewöhnliche Ansprüche an die persönlichen und sozialen Kompetenzen von Führungskräften stellen, liegt auf der Hand.

Jörg Felfe (2005, 2006) beschreibt diese vier Dimensionen so:

• Idealisierender Einfluss: Diese Dimension spricht die fachliche und moralische Vorbildfunktion von Führungskräften an. Die Führungskraft verhält sich vorbildlich und im Einklang mit der Vision, stellt persönliche Bedürfnisse zurück und ist bereit, Risiken auf sich zu nehmen. Die Führungskraft stellt hohe Ansprüche, erfüllt diese aber auch selbst. Das Handeln ist an ethischen und moralischen Prinzipen ausgerichtet. Dieses Verhalten hat Vertrauen, Respekt und Bewunderung auf Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter  zur Folge. Sie identifizieren mit der Führungskraft und versuchen dem vorbildlichen Verhalten nachzueifern.
• Inspirierende Motivation: Die Führungskraft vermittelt ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern attraktive und überzeugende Visionen. Dies tut sie einerseits enthusiastisch und innovativ, andererseits aber auch mit viel Glaubwürdigkeit, Zuversicht und Hoffnung. Auf diese Weise werden die MitarbeiterInnen inspiriert und ihr Teamgeist wird gefördert.
• Intellektuelle Stimulierung: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden durch die Führungskraft zu kreativem und innovativem Denken angeregt, indem neue Vorgehensweisen immer wieder hinterfragt werden.  Zudem ermutigt die Führungskraft die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu neuen Problemlösungsansätzen, lässt sie Kritik äußern und sich einbringen.
• Individualisierte Mitarbeiterorientierung: Führungskräfte widmen jedem Einzelnen ihre Aufmerksamkeit und erkennen dessen persönliche Bedürfnisse nach Leistung und Entwicklung an. Sie ermutigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich weiterzuentwickeln. Diese werden so zwar gefordert, aber nicht überfordert oder kontrolliert.

Unser Universal Leadership Lehrgang  integriert sowohl Aspekte der transaktionalen als auch der transformationalen Führung. Darüber hinaus fließen auch Ideen  verwandter Konzepte, wie Charismatische Führung, Ethische Führung, Authentische Führung und  Empowerment ein.

Wir setzen diese moderne Führungskonzepte gemeinsam mit innovativen Unternehmen in die Praxis um.