Empowerment (Ermächtigung) zielt darauf ab, Menschen handlungsfähig und handlungswillig zu machen. Viele Führungskräfte beschweren sich darüber, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht proaktiv handeln und Verantwortung übernehmen, erkennen dabei aber ihren eigenen Anteil an dieser Situation nicht.  Man geht davon aus, dass ein starkes Machtgefälle Menschen davon abhält, selbständig zu arbeiten. Strukturelles Empowerment setzt bei der Organisationsstruktur an und zielt vorallem auch auf eine Machtverschiebung zugunsten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter  ab. Erreicht werden kann diese durch einen besseren Zugang zu Information, Ressourcen und Entwicklungsmöglichkeiten, sowie durch eine Verflachung der Hierarchie (Schermuly, 2016).

Das alles mag zwar Anreize bieten und Möglichkeitsräume schaffen, ist aber nicht genug, um verantwortungsvolles und proaktives Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu gewährleisten. Dafür ist psychologisches Empowerment erforderlich. Gretchen Spreitzer (1995) definiert vier arbeitsbezogene Kognitionen, aus denen sich individuelles Empowerment zusammensetzt. Es geht um das Erleben von:

• Kompetenz

• Bedeutsamkeit

• Einfluss

• Selbstbestimmung

In einer Metastudie von Seibert  et al. (2011) konnte gezeigt werden, dass zwischen psychologischem Empowerment und Arbeitszufriedenheit ein großer Zusammenhang besteht. Ähnliches gitl für das affektive organisationale und emotionale Commitment. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hohem Empowerment sind stolz auf die Organisation und weisen hohe Bindung an die Organisation auf. Gutes Führungsverhalten kann Empowerment nachweislich erhöhen. Für weitere Informationen und  Studien siehe Schermuly in Felfe und Dick (2016). Empowerment ist eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften. Kompetente und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind auch das Ergebnis guter Führung.

In-Role-Behavior (IRB) wird jenes von Mitarbeiterinnnen und Mitarbeiter in Unternehmen gezeigte Verhalten genannt, das in formalen Arbeitsverträgen festgeschreiben ist und daher den Erwartungen des Unternehmens entspricht. 

Extra-Role-Behaviour (ERB) ist hingegen jenes Verhalten, das nicht Teil der vertraglich geregelten Rolle ist. Erwünschtes ERB wird als freiwilliges Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter-Engagement oder Organisational Citizenship behaviour (OCB) bezeichnet. Die Metapher "Citizenship" wurde von Katz und Kahn (1964) - bekannt für ihre Rollentheorie - begründet. OCB geht über die "Rolle" hinaus, ist nicht erzwingbar und Unterlassungen nicht sanktionierbar.  Erfolgt eine Belohnung, wirkt diese nicht als Motivator für die Leistung. Daher sind Mehrleistung zum Erreichen einer Prämie oder einer höheren Position nicht OCB. OCB ensteht ausschließlich aus intrinsischer Motivation. 

Das Konzept der OCB selbst geht hauptsächlich auf Organ (1988) zurück, der fünf Dimensionen unterscheidet: 

• Altruism (Altruismus)

• Conscientiousness (Gewissenhaftigkeit)

• Sportsmanship (Toleranz für unvermeidliche Ärgernisse am Arbeitsplatz)

• Civic Virtue (mündiges Bürgertum)

• Courtesy (Zuvorkommenheit)

Als Wirkfaktoren in Bezug auf OCB nennt Daniela Reichwald (2012): individuelles Rollenverständnis, individuelle Dispositionen, Persönlichkeitsmerkmale, organisationale Gerechtigkeit, Motivation Job Satisfaction, Organizational Commitment und Leadership. In zahlreichen Studien konnten Zusammenhänge zwischen diesen Wirkfaktoren und den fünf Dimensionen von OCB nachgewiesen werden.  OCB ist daher nachweislich ein Schlüsselfaktor für organisationale Leistung und Effektivität (Podsakoff et al. 2000, S.545).

Arbeitszufriedenheit (AZ) gilt als eines der am besten erforschten Phänomene in der Arbeits- und Organisationspsychologie (Spector, 1997). Jost definiert Arbeitszufriedenheit als jene Einstellung  zur Arbeit, die sich daraus ergibt, wie das Verhältnis von Bedürfnisbefriedigung durch Arbeit und darüber gebildeten Erwartungen bewertet wird (Jost, 2000, S. 56).

In der Psychologie ist Arbeitszufriedenheit ein heterogenes und mehrdimensionales Konstrukt. Es gibt zahlreiche Vorschläge dafür, was dieses Konstrukt umfassen soll und wie es zu messen ist.  Locke, 1976) unterscheidet vier Bereiche, auf die sich AZ beziehen kann:

• Entlohnungssysteme

• andere Personen

• Gestaltung der Arbeit

• organisatorischer Kontext

Die Zweifaktorentheorie von Herzberg (1957) zeigt auf, dass mangelnde Arbeitsunzufriedenheit noch lange nicht Arbeitszufriedenheit bedeutet. Unzufriedenheit lässt sich zwar durch Berücksichtigung sogenannter Hygienefaktoren, wie angemessene Entlohnung vermeiden oder beseitigen, Arbeitszufriedenheit kann aktiv aber nur über sogenannte Motivationsfaktoren gefördert werden. Ökonomische Anreizsysteme sind daher allein nicht zielführend.

Als „heiligen Gral“ der AO-Psychologie bezeichnet Lady (1989) den Zusammenhang zwischen AZ und Leistung. Metastudien dazu ergaben  ganz unterschiedliche Ergebnisse, die von keinem bis zu einem starken Zusammenhang reichten. Empirische Belege gibt es dafür, dass Arbeitsunzufriedenheit sich in erhöhten Fehlzeiten und Fluktuationsabsichten niederschlägt und AZ mit Kundenzufriedenheit, OCB und oranisationalem Commitment einhergeht.

Argyle (1989) bezeichnet  Arbeitszufriedenheit, neben einem zufriedenstellenden Familienleben und Heirat, als Hauptfaktoren für das persönliche Wohlergehen. Wenngleich die Forschungslage uneinheitlich ist, erweist es sich daher als zieldienlich, die Arbeitszufriedenheit zu fördern und aufrechtzuerhalten.